Sven Rickli - onderzoeker en ondernemer

Johan: “Wat zijn de grootste ongemakken die je tegenkomt bij organisaties?”
Sven: “Uit onze ervaring bij klanten en onze onderzoeken blijkt dat niet-werkgerelateerde zaken de inzetbaarheid beïnvloeden. Er zijn veel dingen om het werk heen die bepalen hoe jij op kantoor presteert. Feeling good is working better. Ik ben naar Silicon Valley geweest en heb daar gezien hoe Amerikaanse bedrijven hiermee omgaan. Bedrijven daar voelen zich verantwoordelijk voor de performance van hun medewerkers, dus ook voor hoe zij in hun vel zitten. Ook buiten het werkveld. In Nederland is dat nog spannend, want hier bemoeit een werkgever zich niet met de privésfeer.”

Johan: “Kun je daar wat voorbeelden van geven?”
Sven: “Neem iets primairs als slapen. Dat doe je in je privé-tijd. Maar als je niet voldoende slaapt, presteer je minder goed. Relationele zaken hebben ook veel invloed. Als je in scheiding ligt, puberende kinderen hebt. Dingen die veel druk, veel stress opleveren. Belangrijke beslissingen spelen ook mee, zoals een verhuizing. Financiële zaken bepalen ook je prestaties. Als je schulden hebt bijvoorbeeld. Daar rust nog een taboe op. Dat wordt niet vaak gedeeld met een werkgever.”

Johan: “Dus als ik in de schuldsanering zit, deel ik dat niet met mijn collega’s.”
Sven: “Dat is natuurlijk ook je goed recht, want dat valt onder privacy. Maar het beïnvloedt wel je productiviteit. Als je ziek wordt van privé-gerelateerde problematiek, dan raak je daarmee ook de werkgever. Je hebt samen de verantwoordelijkheid voor resultaten, maar ook samen voor iemands welzijn. Hoe je dat doet, dat is spannend.”

Johan: “Het is spannend om dat ongemak aan te gaan. Ik kan me voorstellen als mensen minder slapen, hoe ga je dat bespreekbaar maken als werkgever?”
Sven: “Door in ieder geval te faciliteren. Wij delen kennis, dat kan via workshops of via lezingen zijn. Daar kunnen mensen hun voordeel mee doen. Uiteindelijk is iedereen regisseur van zijn eigen leven. Je moet als organisatie de visie hebben dat het welzijn als totale mens invloed heeft op je prestaties op het werk. Dat is al een hele stap. Daar dan een visie op ontwikkelen. We komen erachter dat resultaatgericht zijn een soort illusie is, want er bestaat niet zoiets als een resultaat waaraan je kunt draaien. Het is geen knop. Het is een consequentie van. Als je echt mensgericht bent, dan zie je dat je naar resultaten toe stuurt. Mensen zijn de belangrijkste schakels naar resultaten. Dus moet je de vraag stellen: wat betekent ‘mensgericht’ voor ons als bedrijf? Een onderdeel van je mens-zijn is je rol als medewerker. Als je de medewerker centraal stelt, kun je maar in een kwart van de gevallen invloed uitoefenen, omdat in driekwart van de gevallen niet-werkgerelateerde factoren de productiviteit beïnvloeden. Dus helpen we in de transitie van het centraal stellen van de medewerker naar het centraal stellen van de mens. Dat is een mooie beweging waarin andere landen een stuk verder zijn dan Nederland, maar we zijn wel volop in beweging.”

Johan: “Waarom vinden wij het in Nederland nog lastig om dat gehele beeld van de mens te zien?”
Sven: “We hebben natuurlijk de wetgeving, die zegt dat als iemand zich ziekmeldt dat je daar als werkgever niet veel van mag weten. Dat maakt het al spannend. Dan heb je zeker veel traditionele organisaties die zeggen: ‘werk is werk, privé is privé.’ Die zien nog niet de kracht van het centraal stellen van de mens. Het persoonlijke stuk maakt medewerkers ook heel kwetsbaar. Om dat te delen met elkaar moet je een vertrouwensrelatie hebben met je werkgever of met je team. Je hebt daarvoor vertrouwen en veiligheid ervaren. Het is ook gemakkelijk om je achter de werkrol te verschuilen. Dat persoonlijke en professionele, daar zit heel veel ongemak tussen.”

Johan: “Welke voorbeelden kom je in je praktijk tegen?”
Sven: “In sommige beroepen is postuur belangrijk. Het komt wel eens voor dat mensen niet meer in het uniform passen.”
Johan: “Ze worden te dik voor het uniform.”
Sven: “Plat gezegd, ja. Ga dat gesprek maar aan, vanuit de juiste intentie om ze te helpen. Dat is heel ongemakkelijk. Iemand kan eigenlijk niet meer werken, vanwege iets wat soort van privé-gerelateerd zou zijn, maar dat is nog maar de vraag. Dat is iets heel ongemakkelijks. Datzelfde geldt voor scheidingen. We weten dat dit veel gebeurt, dus veel mensen in een organisatie hebben hiermee te maken. Wat ze in Silicon Valley doen is wel interessant. Alles is een business case, maar ze beginnen wel bij het well being-stuk. Ze zeggen: als jij in scheiding ligt, weten we een aantal dingen. Als jij in het huis blijft, slaap je waarschijnlijk slecht. Dan is er een business case te maken om een huurwoning te regelen voor die persoon, zodat hij of zij beter slaapt en rust heeft om de scheiding af te ronden. Een medewerker gaat meer werken, omdat hij de avonden vrij heeft. Dat rendement hebben ze met dat stuk al terug. Maar het zorgt ook voor betere loyaliteit van medewerkers.”

Johan: “Dat klinkt wel wat instrumenteel”

Sven: “Dat is het ongemak wat in het bedrijfsleven is. Een bedrijf heeft wel de verantwoordelijkheid om financieel gezond te zijn. Die relatie tussen het welzijn van een mens en dat rendement, die prestaties, dat is een spanningsveld. In Amerika zijn ze erachter dat het menselijk kapitaal de weg is naar dat financiële kapitaal.”

Johan: “Jij werkt ook veel voor ziekenhuizen. Mensen zijn daar gaan werken vanuit een bepaalde betrokkenheid, maar worden op een gegeven moment een nummer omdat ze KPI’s moeten halen. Hierdoor gaat hun werkplezier omlaag. Wat zijn nog meer dingen die je daar tegenkomt?”
Sven: “Je ziet dat ze het beroep kiezen omdat ze echt voor de ander willen zorgen. Dat zien we terug in onze onderzoeken. De zorg voor de ander betekent vaak dat de zorg voor jezelf mist. We werken voor een aantal luchtvaartbedrijven en daarvan weten we dat je eerst je eigen zuurstofmasker moet opzetten voordat je iemand anders helpt. Dat is in de zorg een spanningsveld: wanneer zorg ik voor mezelf en wanneer geef ik mijn grenzen aan, zodat ik nog veel beter voor meer mensen kan zorgen. Daar zie je echt dillema’s ontstaan.”

Johan: “Als je het hebt over dilemma’s, wat je net vertelde, mensen die te dik worden voor hun uniform, of mensen die stinken. Hoe ga je daar als werkgever mee om? Hoe doorbreek je dat ongemak.”
Sven: “De intentie moet altijd oprecht zijn: zorg voor de ander. De visie van de organisatie is daarin ook heel belangrijk. Wat straal je uit, sta je echt voor het welzijn van je mensen? Als dat niet zo is, kun je nooit een oprechte dialoog voeren met je medewerkers.”
Johan: “Dat heeft te maken met vertrouwen ook.”
Sven: “Dat heeft enorm te maken met vertrouwen. Als je het gesprek zo begint: ‘Ik wil het liefst dat jij gelukkig en gezond bent. Daar gaan we alles doen. Hoe kan ik jou daarbij helpen?’ Dat is al een heel ander route die je bewandelt…”

Johan: “…Dan wanneer je gewoon zegt: ‘Je bent te dik.’”
Sven: “Ja, precies. Dat te dik zijn is vaak ook een symptoom van iets anders wat er zou kunnen spelen. Dat is veel interessanter om te kijken hoe je iemand kunt helpen en misschien komt dat overgewicht helemaal niet ter sprake en gaat het over heel andere factoren.”

Johan: “Jij wordt vaak gevraagd om te onderzoeken wat er aan de hand is bij organisaties. Dat leidt volgens mij wel vaak ertoe dat je een ongemakkelijke boodschap voor zo’n organisatie hebt. Die moet jij dan brengen.”
Sven: “We maken een aantal zaken transparanter en dan blijkt soms dat iets niet goed is. Dat is inderdaad niet altijd een gemakkelijke boodschap. Bedrijven die bij ons komen willen gewoon beter worden en die hebben die zelfreflectie nodig om te kunnen verbeteren. Daarbij is intentie ook belangrijk. We willen met z’n allen groeien, we willen een stap hoger zetten. Dat betekent ook een beetje pijn, ook een beetje ongemak. Om daar sterker van te worden. Daar is ook die oprechtheid belangrijk. We willen oprecht verbeteren, in plaats van we willen alleen horen hoe geweldig we zijn en een award uitgereikt krijgen.”

Johan: “Met wat voor soort concrete vragen komen bedrijven bij je?”
Sven: “Er zijn twee thema’s die nu veel spelen: verzuim en verloop. Uitval van mensen, waardoor personeelstekort ontstaat. Het is een vicieuze cirkel. Een collectieve overbelasting zorgt voor een collectieve onderbezetting. Die cirkel wil je doorbreken. Niet alleen door continu nieuwe mensen te werven, maar door in de organisatie te kijken wat je kunt doen om verzuim te reduceren, maar ook ervoor te zorgen dat mensen blijven. Zeker maatschappelijke organisaties, zoals ziekenhuizen, scholen en gemeenten. Daarbij is het belangrijk dat hier goed naar gekeken wordt. Want personeelstekort heeft als gevolg dat veel taken suboptimaal gedaan kunnen worden. Dat betekent dat in een ziekenhuis minder operaties uitgevoerd kunnen worden. Dus het heeft dan ook een maatschappelijke inslag.”

Johan: “Je werkt veel voor ziekenhuizen, wat drijft jou daarin?

Sven: “Dat is een persoonlijk verhaal. Ongeveer twaalf jaar gelden ontmoette ik een mooie, blonde dame. We werden hoteldebotel verliefd. Alleen in onze eerste jaar werd ze ziek. Ze bleek kwaadaardige leverkanker te hebben. Artsen hadden haar opgegeven. Twee ziekenhuizen waren te druk voor haar. Die konden niets meer voor haar betekenen, omdat het eigenlijk heel kort dag was. Uiteindelijk heeft een ander ziekenhuis het opgepakt. Daar hebben ze op wonderbaarlijke wijze haar leven gered. Dat heeft veel impact gehad, maar heeft me ook veel geleerd. Hoe prachtig het werk van medici is, dat zij in staat zijn om levens te redden. En hoe belangrijk welzijn is. Op het moment dat we weten dat het leven afloopt, houden we ons bezig met de kwantiteit en minder met de kwaliteit van leven. Mijn maatschappelijke hart klopt voor ziekenhuizen en het personeelstekort grijpt me enorm aan. Omdat we zien dat afdelingen moeten sluiten, dat sommige patiënten niet geholpen kunnen worden omdat het vol zit, dat grijpt je wel aan. Als je daarin kan helpen, dan is dat heel mooi.”

Johan: “Wat me raakt is dat je de vorige keer dat we elkaar spraken zei: het gaat eigenlijk nooit om systemen maar altijd om mensen.”
Sven: “Klopt. Je kunt een fantastisch IT-systeem hebben, maar als mensen het niet willen gebruiken, of verkeerd gaat gebruiken, heb je er weinig aan. Als je vanuit de mens-kant kijkt naar alles wat je implementeert, blijkt dat veel effectiever te zijn. Het is toch vaak de mens die het verschil maakt. Dat realiseren is een kracht van veel van onze klanten.”

Johan: “Los van alle zakelijke dingen, hoe is het afgelopen met die mooie blonde vrouw?”
Sven: “Heel goed, we zijn nog steeds bij elkaar. We zijn getrouwd en hebben zelfs een kindje mogen krijgen. Dat is voor ons een heel groot cadeau geweest. Wij vroegen de betreffende arts: hebben wij nou pech gehad, of hebben jullie daar invloed op gehad? Toen sprak hij de legendarische woorden: ‘er is pech en geluk in de wereld, daar ontkom je niet aan. Maar heel vaak heb je invloed op de kans op pech en geluk en je hebt altijd invloed op hoe je met pech en geluk omgaat.’ Dat maakte dat wij dachten: we zijn dus zelf verantwoordelijk voor onze keuzes. We zijn zelf regisseur van ons leven. Dat zorgde ervoor dat we kwaliteit van leven gingen omarmen. Die regie die wij toen hebben gepakt, daar gaan ook veel van onze programma’s over: hoe zorg je als medewerker dat je zelf de regisseur bent van je leven en dus van je werk. Hoe kun je als werkgever hier een rol in vervullen en dat faciliteren? “